阿曼新增2例新冠肺炎确诊病例累积确诊22例

据阿曼官方通讯社报道,当地时间3月15日,阿曼卫生部先后两次发表声明,共确认当日新增2例确诊新冠肺炎病例。其中一位患者感染源仍在调查中,另一位患者有意大利旅行史;卫生部没有透露这两位患者的详细信息,目前他们正在接受隔离治疗。

截至记者发稿时,阿曼累积确诊新冠肺炎病例达22例,其中有9例已经治愈,暂无死亡病例。据了解,确诊病例中18例与伊朗旅行有关,2例与意大利旅行有关,其余2例感染源仍在调查中。

那个时候CFO是风险控制的第一负责人,于是这个涉及风险管理、风险控制的灾备任务就落到我头上。我们模拟种种关店的原因,比如有恐怖分子、化学污染、传染病等。

所以大家看到网上阿里巴巴有集体婚礼,都是在公司的开放日这一天,所有园区鼓励员工带着自己的另一半、孩子和父母来公司。不仅可以参观,还能吃饭并参加集体婚礼,这就是企业文化价值观的体现。

2001、2002 年,风平浪静。那一年下半年我接任总裁,到了年底,也就是2003年春节前后,和今年疫情非常像——非典爆发了。

如何实现远程办公,同时保证客服不停、产品开发不停、销售也不停?

所以疫情真的来临时,我们忙而不乱。当时我们属于重灾区,店铺关闭、物流复工受阻,广东供应链停滞,幸亏我们在华东已经备份供应商,总部也移动到另一个办公室办公。

第二个是发展出to c的电商道路。当时阿里主要是b2b电商平台,然而非典期间发现b2b平台上有个人消费的需求。虽然淘宝建立不完全是因为非典,但非典的这种需求给了我们巨大信心,把个人消费电商化。

我们还做过现金压力测试,所以疫情来的时候能迅速对供应商分类分级,哪些供应商的商品货款要保证支付,哪些要打折支付,哪些要递延支付,员工的成本又该如何控制?这些都有条不紊地按预案进行。所以凡事预则立,不预则废。

第二个故事是阿里巴巴

正如百安居的故事,老牌资本主义国家的老牌资本主义公司,这么多年沉淀下来一句话:凡事预则立,不预则废。

第一,360 度的灾备意识

从灾备意识到方案到演习,我觉得百安居做得不够的是把风险控制灾备交给财务总监来推行。我觉得这是一个CEO要做的事。是一个创始人应该做的事。

接下来我们要模拟loss of head office ——总部不能运营,我们怎么办?没办法回家办公,我们去华东的区域办公室可不可以?但华东的办公区很小,位置也少,我们就得考虑总部哪些人员来?哪些隔天来?哪些可能只能部分来?把近200人的总部压缩到30个人,试试能不能运转?

一个单店被关闭,我们该怎么办?员工如何分流、员工需要留出了多少?需要留职停薪多少、裁撤多少?客户怎么分流、怎么分类、怎么分级?如何转到其他店?当时没有互联网,也没办法走到线上,供应商怎么办?关于供应商,当时还要求我们进行供应商备份。

即使那时候已经工作,我想绝大部分人可能还是在一个部门中工作,是一个部门的负责人,没有在非典期间做过当家人。当家才知疫情的压力之大,当家才知道柴米油盐贵啊。

一个叫loss of more stores stations。如果我们有一家门店,出于种种原因,不能正常经营了。我们应该怎么做?

所以2001年,我们把这些灾备工作都做了。

阿里巴巴发现第1例非典是在5月10号,也是在那一天开始全员隔离,员工们回家上班,甚至整个家庭都开始为阿里巴巴服务。

灾备是 360 度的。

所以阿里巴巴每年有两个最重要的纪念日,一个是阿里巴巴创建的日子,每年的9月10号,另一个就是5月10号,是阿里巴巴的家庭日。

在这么繁忙的时候,英国总部对我们这么小的一块中国业务提出做灾备方案和灾备演习的要求,还让我们模拟两种不同情况。

接下来我跟大家具体分享一下,在疫情期间一个创始人、CEO需要关注的十大核心观点。

阿里巴巴不像世界500强,当时已有完整灾备计划,能够做到这一步很重要的原因是,阿里从1999年创建就一直打造非常强的企业文化、使命、愿景、价值观。加上2002年现金流转正,所以当时没有特别大的现金压力。

我们不仅有书面的方案,还在2001年做过演习。

刚才提到百安居的灾备,有针对供应商、客户、员工的。怎么去考虑呢?想象一下公司所有的利益相关方、你的交易对手、你的合作伙伴,一旦有疫情,或者一旦有其他灾难,你将如何处置?有没有方案?

非典爆发的时候,我们才真正体会到这个老牌的资本主义国家,这个老牌的零售企业,在2001年让我们做的事多么有价值。

阿里巴巴在疫情之中也出现了新的亮点和机会。

所以创始人的一个任务是发现大家没有看到的危险,同时也要能发现别人没有看到的机会。

阿曼卫生部呼吁所有公民和外籍居民加强预防,避免非必要的旅行,不要去人员密集场所;一旦出现相应症状,需尽快到医院进行检查,并采取必要的医疗措施;不要听信和散播谣言,应从官方渠道获取准确信息。(总台记者 孙建)

在今天开始之前,先跟各位讲两个真实的故事。

如果在这次疫情前没有做到,那么在疫情中,我们去做,那么疫情后有没有坚持下来?或我们有没有这样的灾备意识?

阿里巴巴成功的原因有很多,其中的很重要的一个是因为阿里巴巴是一个有记性的公司,是一个会想办法用一种仪式感来把记忆固定下来的公司。

到了互联网公司就发现互联网公司的灾备能力是很强的。阿里在现金流还没有转正的时候就一直是双备份,后来有了条件,三备份、四备份,灾备也好,网络安全也好,但我觉得灾备不只是一个数据中心、IT的问题,而是全方位的灾备。

第一个是训练有素的电话推销队伍。外面知道阿里有一支中供地推的铁军,阿里那时候主要销售模式是通过地面推广、上门销售,但非典期间限制出行,所以阿里就坚定不移地打出了一支电话销售队伍,且做到很高的人效。

疫情也是考验企业文化价值观的关键,疫情本身是进一步打造和加强企业文化、价值观的良机。

大家知道中国最重要的建材生产基地在广东。所以我们大部分供应商在广东,有些品类甚至只有唯一供应商,也在广东。

第二个要求我们做 loss of head office。如果总部不能正常运营了,我们该怎么办?

当时移动互联网还不普及,所以很多报道说阿里是让员工把自己桌上的电脑拿回家办公的。其实当时手机不能上网,家里很多连电脑、宽带都没有。幸好杭州政府紧急帮很多阿里员工家开通宽带,倒逼实现在线办公。

如果这次疫情中企业手忙脚乱,那么疫情过后,就该思考如何把应急预案准备得更完善。

英国总部要求我们分出 10%~30%的采购份额放到华东地区。我们就把供应商都做好双备份甚至 3 备份,不把供应商都放在广东一个篮子里。

总结,百安居在抗击非典时好像没觉得特别难。因为我们有预案,还演习过,所以忙而不乱。很重要的是,公司的最高领导亲自到中国区,给了我——当时非常年轻的中国区负责人,和十几个应急员工巨大的信心。

2003年的疫情没有现在这么严重,整个杭州只有4个确认的非典病例,但阿里巴巴很不幸的就有1个,所以在发生以后做了全员隔离。

2003年非典,我刚执掌百安居中国区总裁的位置。那年,也阿里巴巴遭逢巨大危险和机会的一年。虽然没有和阿里巴巴的同学们一起抗击非典疫情。但后来加入阿里巴巴后,还是通过访谈了解了那一段难忘的经历。

我在2000 年下半加入百安居担任CFO。2001年,刚担任CFO不到半年,当时百安居虽然是个 500 强企业,但在中国的规模其实很小,才 4 家门店。那时我们计划,在一年中,门店数要从 4 家涨到 12 家,业务也要翻好几倍。

在这样严峻的考验下,企业文化在危机时刻就体现出来了。

他的到来不仅给我,给中国员工,也给我们外籍员工起到很好的定心丸作用。因此所有外籍员工当时都决定留下来。

那时候的英国政府和现在一样,给中国旅行发出警告,建议在中国的侨民考虑撤侨。当时百安居的英国公司,有十几个外籍应急员工在我们这儿工作,我们国际总裁专门买机票飞到上海,等于是对抗英国政府的旅行建议。飞过来以后,把能去看的店都看了一遍。

在抗击疫情期间,一个公司没有记性,是非常可怕的。说大了不仅一个公司一个组织没有激情,一个国家、一个民族,没有记性,也是非常可怕的。